La industria publicitaria enfrenta una crisis de modelo. Todos los actores reconocen que la estructura tradicional de agencia ha dejado de ser económicamente viable, pero el consenso se rompe a la hora de definir qué viene después. Muchos intentan renovar con parches lo que en realidad necesita ser reemplazado por completo.
Cuando las agencias hablan de volverse más «ágiles», en realidad están anunciando recortes de personal. Lo que suena a nuevo comienzo no es más que tratar los síntomas de un modelo enfermo, según denuncia Asbjörn G. Rosenberg en un artículo para Horizont.
El modelo ‘lean network’ como alternativa
La respuesta parece pasar por el modelo lean network, una estructura que da una vuelta de tuerca a las asunciones económicas tradicionalmente asociadas a las agencias. No se trata de una agencia más pequeña, ni de un pool de freelance, ni de una organización híbrida.
La primera ruptura fundamental: desaparece el cobro por horas. En el modelo lean network, las agencias cobran en base a resultados, al valor negociado previamente antes de que una campaña vea la luz. Las horas no dicen nada sobre el verdadero valor de las agencias, solo sobre el tiempo invertido en una tarea.
Las agencias bajo este modelo no tienen obligación de mantener cierta carga de trabajo. Asumen encargos con objetivos concretos previamente pactados. La facturación deja de estar atada al número de empleados en nómina y al tiempo que pasan en la oficina.
Adiós a la pirámide organizativa
La estructura piramidal tradicional también desaparece. En el modelo clásico, los creativos junior trabajan bajo supervisión porque el riesgo lo asumen los seniors y, en última instancia, la agencia. En el lean network no hay juniors cuyo aprendizaje deba ser sufragado por el cliente. Cada empleado, con independencia de su experiencia, es un especialista que asume sus propias responsabilidades y riesgos.
Esta dinámica cambia profundamente la manera de trabajar. Da a todos la oportunidad de aportar ideas con independencia de su cargo o nivel de experiencia. La jerarquía no determina quién puede participar en la estrategia.
Desaparece también la lógica de ocupación permanente (pero no necesariamente productiva) de los empleados. El modelo lean network desacopla el negocio de la ocupación. Un encargo no se prolonga más de la cuenta únicamente para mantener ocupados a los empleados y cobrar por ello. Esto se traduce en una manera de trabajar más honesta y, efectivamente, más ágil.
Cambios en la relación con el cliente
La implementación del modelo lean network requiere cambios importantes. La duración de los proyectos cae en picado, pero los briefings deben ser también más precisos. No hay margen para la indefinición que permitía el modelo tradicional.
Desaparece la figura del ejecutivo de cuentas que media entre agencia y anunciante. Quien ejerce de consultor frente al cliente es también quien hace el trabajo, y no desaparece tan pronto como el contrato ha sido formalizado. La responsabilidad es directa y transparente.
Más difícil de vender que el modelo tradicional
El modelo lean network no confunde carga de trabajo con valor, pero eso lo hace más difícil de vender que el modelo tradicional, que ha elevado esa confusión a la categoría de arte. Casi lo más importante: deja expuestos a quienes tienen responsabilidades de brand management, que ya no pueden señalar a las agencias cuando las cosas no salen según lo previsto.
La industria publicitaria reconoce el diagnóstico, pero implementar la cura requiere valentía por ambas partes: agencias dispuestas a cobrar por valor real y anunciantes dispuestos a asumir su parte de responsabilidad en los resultados.
